在多少有些边缘化、普遍处于亏损的LINUX企业群体中，拓林思是一个不折不扣的明星。作为全球惟一一家自2002年第三季度开始实现连续赢利的LINUX公司。几年来，拓林思在中国乃至亚太市场的成长让即使微软也深感恐惧，更让中国本土同行艳羡不已。
但领军拓林思创造奇迹的却是一位神秘“老外”，一个信奉佛教、在中国学习和生活了20年的尼泊尔人——潘迪。他究竟是如何引领拓林思在中国创造出如此的神话呢？在7月一个略显酷热和烦躁的下午，记者来到拓林思中国位于北京嘉里中心附近的办公楼，也试图走进潘迪和他的拓林思的内心。
找准微软的软肋
LINUX企业在诞生伊始就必须面对生死抉择的问题，就是要和微软这个巨人抗争。而要撬动被微软垄断的操作系统软件市场，简直就是蚂蚁和大树的抗争。
2000年，LINUX在中国刚刚起步，绝大部分LINUX企业面临着亏损，这让LINUX企业的高层们面临严峻的形势。商业运作模式和核心价值成为LINUX企业找到奶酪的两条生死线。
微软在桌面系统占据95%以上的市场份额，令无数LINUX厂商屡攻未果，难以找到缺口。微软逐渐培养起的消费者对桌面系统的依赖惯性，让企图以价格优势突袭的LINUX厂商举步维艰。“早些时间我自己也用微软的办公软件，现在才渐渐改过来了。”对此，潘迪毫不讳言。
但潘迪对LINUX还是情有独钟。从康柏出来后，潘迪就义无返顾地投向了LINUX的怀抱。“LINUX还是有基础的：LINUX是一个‘类Unix’系统，Unix在小型机上多年运作的经验证明是成功的，拥有着多元素的核心竞争力；另外，在技术上与微软的竞争优势差异不会太大。”
刚刚来到拓林思时，潘迪面临的状况很是窘迫：2000年第一季度拓林思公司的营业额是4万美金，而企业运营成本是170万美金。当时在市场上融到的1个亿的资金也差不多花完了。潘迪6月份到来的时候景况也好不到哪去，在被提升为亚太区总裁之后，潘迪面临的第一个问题就是如何开源节流：一方面拓展市场，一方面压缩运营成本。
面对严峻局势，潘迪坦承，对当时还比较小的LINUX来说，包括拓林思，必须学会怎样才能和“微软共存”，差异化竞争，生存之后求发展，当务之急是必须寻找到自己独到的“猎食”对象。
行业市场出身的潘迪和他的团队有着对企业市场深刻的理解和丰富经验，“企业在IT建设方面预算和投入相对会高，利润会相对高一些，这可以成就LINUX企业成长的关键性资金和经验的积累。微软在这方面并不很强势。”
拓林思开始找准微软的软肋，打起了攻坚战。一步步成就了亚洲市场头号LINUX服务器操作系统商的霸主地位。
在两年的时间里，潘迪领导的拓林思经历了两次重大的经营性变革，也正是这两次大的变革，使这家来自美国硅谷的企业在2002年成为了全球第一家赢利的LINUX公司，也使微软CEO鲍尔默在很多场合不得不承认：“LINUX是重要的对手”，并意识到：微软以前制造的谎言“LINUX会消失”，在一定程度上造成了自己对于LINUX的轻敌情绪，让其逐渐成为在企业级市场的主要竞争对手。
另外，潘迪认识到，LINUX企业在企业级操作系统市场取得了阶段性胜利之后，要想做大，还必须“向后延伸”，实现战略上的进一步调整。于是他把自己的想法形成体系，不断和美国总部的管理层和股东进行沟通，说服他们“拓林思需要从一家纯粹的LINUX操作系统企业变成一家基于LINUX的软件解决方案提供商。”总部对潘迪的想法很是认同，“我们两年来一直做这方面努力，并且初现成效。”
在中国，潘迪通过多年来的积累和LINUX的美好前景，集结了大量的ISV（独力软件开发商）和增值代理商，和他们结成伙伴。在潘迪的远景里，“拓林思要提供基于LINUX平台上的产品服务，从一家LINUX公司转型成为一家根植在LINUX上的产品服务公司，那才算作真正成功了”，潘迪把这个时间定在2005年之前。
从大兵到舵手
其实，在成就拓林思同时，潘迪也成就了自身。当然，这是一个鲜为人知的一波三折的过程。 在和潘迪的谈话中，你会听到很多诸如“空间”和“挑战”这样的词。
“在惠普的时候，他的战略基本上在你来之前就已经定了，一般不会因为区域市场而更改，”潘迪回忆起在惠普时的舒适感觉，恍然如梦。
“其实，离开惠普时，我也作了激烈的思想斗争，毕竟惠普是全球知名的公司。我在原来部门的业绩也很不错。在那里，你基本上按照公司制定的业务去做工作就可以了，相对比较容易完成公司下达的任务，做得更多的是执行的工作。但后来还是选择离开，寻找更大的平台，接受更大的挑战。”
“在这期间，很多公司和我谈过，包括硬件和软件的公司。后来觉得在自己20年的职业生涯中全部是硬件公司，软件对我来说是个陌生领域。相对来讲需要面临更多的转型，所以后来选择了拓林思。”潘迪坚信LINUX企业是可以有所作为，并对自己当时的选择感到很欣慰。
“我在读书和之后的很长时间里喜欢踢足球，2号球衣是固定给我的，也就是后卫，在队里给人“很猛”的印象。当时的性格里面感觉上保守的东西多一点。后来工作后的感觉不同，你需要更多更全面的东西。特别是到了拓林思公司以后。”从惠普出来，潘迪在寻找执行之外的东西，但开始并没有如他所愿。
“在早期，我做的更多的是执行和监督执行，因为必须要保证公司继续运营下去。刚开始，我没有太多时间来考虑战略的。花了大量的时间和经历在具体业务的执行”，潘迪承认自己经历了一个小步的调整过程。
出任拓林思公司亚太区总裁后，潘迪调整了市场策略，利用目前公司销售团队比较熟悉企业级市场且有着丰富客户资源的特点，开始集中主要力量，把战略重点部署在企业级市场上，并增加了销售人员的数量，逐步渗入市场。正是潘迪的这个整个战略定位，让拓林思在企业级市场获得突破，潘迪被称为“摸准微软命门的人”。
这种转变称得上是拓林思决定性的转变，在企业级市场获得了爆发式增长，微软与拓林思的份额几乎是平分秋色，前者是38%，后者是30%。
中国的不解之缘
回忆起在中国的发展，潘迪觉得自己很幸运。拓林思在中国之所以发展得最好，从某种程度上来说，和他的中国缘也是分不开的。潘迪的父亲是尼泊尔的第一代记者，因为职业的关系曾经到过很多地方，但并没到过中国。但这并不妨碍他对中国有着浓厚的兴趣，对这个神秘伟大的东方国度充满向往，并希望潘迪来中国发展。
大学时代的潘迪考入清华大学水电专业，从此踏入中国，并与中国结缘。
不仅如此，他对中国文化的理解在国人的眼里也令人刮目相看，几乎是个“中国通”。其实这不难理解，在地理位置上，尼泊尔这个国家与中国并不遥远,加上在中国长达20年的学习和工作，在客户和员工的眼里，潘迪除了国籍和容貌，几乎看不到尼泊尔人的影子。
在国民观念的转变上，潘迪喜欢拿中国人的与印度人做比较，在他看来，中国领导人具有非凡的战略眼光，而相比之下，印度在这方面落后了。谈到这个问题，他不忘以拓林思的业务——LINUX在两国发展作比较。
中国政府对LINUX的热情与推动，给了拓林思很大的机遇，潘迪将其发展归结为“Leadership”(领导人的眼光和能力)。“之后，信息产业部门又开展了一系列工作以推动LINUX产业在中国的发展。作为产业中的一家公司，这让我们受益很大。”
“中国的产业管理部门创造了良好的发展环境，这对几乎被微软垄断的市场开启了生机。对LINUX这个产业发展很有促进作用，这使中国市场比亚太区其他国家早几年，现在中国市场已经成为亚太区市场的标杆。”谈起在中国的顺利发展，潘迪显得很兴奋. 现在，LINUX和拓林思，已经成为软件世界里越来越不容忽视的力量。但前途同样坎坷，不仅有微软的围追堵截，更有同一阵营的惨烈竞争，潘迪的下一个挑战是，如何从这个胜利为起点，迈向下一个胜利。其中喜乐冷暖，也许只有潘迪自知。“在拓林思，我收获了一些白发，但也收获了快乐的感觉”，这也许是他作为职业经理人生存状态最深刻的写照。
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