佛山电视台的记者与牡丹江传媒集团的记者在牡丹江传媒集团电视编排大厅内交流采编经验。 　　（本报记者 程铭摄）

　　核心提示：

　　牡丹江是东北最大的沿边开放城市，与佛山是友好城市。牡丹江有木都之称，其丰富的自然资源对佛山家具等行业来说具有无限的商机。除此，作为传媒人，我们的目光还锁定在我们的合作伙伴——牡丹江新闻传媒集团身上。这个东北边陲地级市的传媒业改革创造了很多全国第一：第一个组建广播电视产业集团；第一个实现政企政事分开；第一个实现区域内跨媒体重组。其纯企业化的运作尤其引人关注。    

　　□本报记者 钟茜、郑梓锐

　　到了黑龙江，第一位采访对象就是牡丹江新闻传媒集团有限公司董事长张宝才。这位异常低调的传媒领军人在本地从不出镜、不接受采访，面对佛山媒体，笑言是第一次接受记者采访。张宝才曾经当了18年的宣传干部，曾任市委宣传部常务副部长，后来出任广电局局长，当了很久官员的张宝才现在和牡丹江新闻传媒集团1094名员工一样，只有一个身份——企业人。

　　从事业单位职工到企业职工，从吃皇粮到自谋生路，身份的变化正印证了牡丹江新闻传媒集团的改革路径。这个全中国第一个实现政企政事分开的传媒集团，走过了八年产业化、公司化改革之路，完成了集团化改造、政企分开和跨媒体重组三次重大跨跃，实现国有资产保值增值、税收和职工福利同步增长。

　　改革：激活一塘死水

　　黄昏下的镜泊湖异常美丽，只听见浪拍湖岸的声音，张宝才娓娓道来改革的缘起和面临的困难：“改革之初，由事业身份变成企业身份，有的从公务员变成企业职工，打破过去吃大锅饭的状态，激活了一塘死水。有些人赞同，有些人反对，说三道四、告状等情况司空见惯。”

　　经历整个改革过程一记者回忆说，“改革真是艰辛坎坷、惊心动魄。不光触及到原广电系统24名处级局台长的权力和经济利益，还有相当多的员工觉得：这好像是砸掉了金饭碗，换了个泥饭碗，是别出心裁，领导搞个人政绩。”（下转A2版）

　　［相关报道见Ａ6版］

牡丹江新闻传媒集团有限公司机构设置图。

　　在改革前，牡丹江市的广电和报纸两大传媒行业，都是计划经济色彩相当浓的事业单位。广电系统是政企不分、局台合一、体制陈旧、效益低下；牡丹江日报社由于经营管理不善，资不抵债、严重亏损。张宝才告诉记者，为了革除计划经济的弊端，给广电找一条生存之路、发展之路，“决心按照市场经济的要求，寻找传媒尤其是广播电视新的路子。”

　　据了解，当时的改革被清华大学教授陆地形容为“钻冰取火”，受到来自上、下及周边的阻力。除了来自下面职工的不理解，还有上层建筑对传媒的管理政策和传媒改革所形成的机制不相吻合，同时，和周边相关部门也需要磨合。比如，过去是实行事业管理，财政、人事、工商等部门都是按照事业单位来对待媒体，变成企业后，周边打交道的部门也要调整。

　　体制创新：确定法人主体

　　牡丹江新闻传媒集团将体制改革和机制改革作为传媒改革最重要的突破口，从一开始就主动塑造与市场经济、传媒发展相适应的“四自”（自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展）法人主体。“这是我们集团改革区别于中国其他传媒改革最大的特点。”张宝才说。

　　一方面，集团获得国资委授权的国有资产支配权、管理权、经营权、收益权、处置权；一方面，内部产权关系从行政隶属变为资产关系。真正在体制上使集团成为企业的是适时推进政企政事分开。

　　改革之初，像大多数广电和报业集团一样，两块牌子一套人马。2003年上半年，集团主动提出切掉行政尾巴，彻底解决政企不分老大难问题。经过牡丹江市委、市政府同意，由董事长带头，班子成员全都放弃局长、副局长公务员身份，而选择了企业，选择了风险，正式实施政企分开。

　　由此，按职能划分，建立了新型的局与集团的关系：广电局的职能是按照国家相关法律、政策和规定，对广播电视实行宣传导向管理、行业管理和事业发展规划管理；而集团公司作为具有法人地位的广电工作主体，承担广播电视节目制作播出、产业开发、产业经营、资产和人力资源管理等任务。这种职能划分，真正实现了让该管什么的去管了什么，让该干什么的去干了什么。

　　资源配置：打乱重来

　　一到牡丹江传媒集团，主人就会递上自己生产的矿泉水，有趣的是，这种矿泉水分两种，男的喝蓝瓶盖的，女的喝红瓶盖的。谁会想到，一个传媒集团除了卖报纸、播电视还产矿泉水、还搞文化旅游和快递业务！

　　员工从事业单位人变成企业人，身份一变，原来安稳的心态就被竞争所取代。“改革不是简单的归堆，而是打乱了重来”，通过重新优化资源配置，解决生产力的问题。长期以来，小而全、小而散、资源回报率低是传媒乃至整个文化单位的通病，这个问题不解决就不是真正意义上的改革，只有解决了这个问题，作为企业的传媒才能在市场经济中存活并获得发展。

　　牡丹江新闻传媒集团的资源重新配置分广电和报业两步走。经过优化，“把所有能进入经营状态的资源和资产全部进入经营状态”，建立了一个比较完整的产业体系，即四主六副。主业是广播影视制作、广告、网络、出版印务发行；副业是传媒教育、软件开发、动漫、文化旅游、技术设备的经营及相关联的产业体系。同时，以传媒资源为基点形成了层级递进的产业结构。

　　在业务方面，打破了原来的条块分割状态，不搞简单叠加。如建立新闻总社，把通讯社的功能和集团化平台结合起来，建立新闻资讯、信息资源的共享平台。新闻总社下辖新闻采访中心、新闻编辑中心和对外宣传中心，其采集的信息可以提供给几家媒体使用，同时要负责《牡丹江日报》编采、出版和广播电视新闻类节目编采、制作。

　　改革的方向对不对还是要效果来证明。在牡丹江日报工作8年的员工张重告诉记者，“改革以来，集团实施每年员工工资涨200元的政策，这样一来大家都有奔头了。”

　　除了员工的收益，集团新闻总社社长高峰考虑的是“社会上对媒体整合的一个疑虑是：媒体变为企业后，如何保证宣传的导向性？这一点我们用行动证明了，5年来我们的宣传报道没有出过什么问题，我们的经营蒸蒸日上。”

　　

［新闻链接］

　　牡丹江新闻传媒集团现拥有五张报纸、一个期刊、三个广播频率、五个电视频道、一个新闻网站。集团下设16个分公司、子公司或按分公司管理的直属单位。现有员工1095人，总资产近2亿元，2006年实现总收入1.43亿元。