李军：九江要保持抓龙头企业、产业集群发展

最重要的一个难点，其实是决策。首先，部分企业在面对复杂多变的市场环境时，缺乏清晰的战略规划和商业模式，仍然依赖以往的经验进行决策；而已经开始的数字化转型战略规划不清晰，表面上可以参考同行，但是每个企业因人员构成、市场环境、供应链差异，以及企业自身的文化和软硬条件的差异，往往很难得到企业决策需要的效果，因此企业的数字化方向也难以厘清。这导致企业在数字化部署上往往是孤岛式的盲目行动，无法看到数字化投入的价值。

其次，企业做了很多关于数字化转型的尝试，比如精细化管理、精益生产、ISO9000、局部功能软件、客户关系管理、数控设备等等，但这些尝试往往缺乏系统性和协调统一，甚至还有矛盾冲突的，不能为企业发展形成合力，反而还要增加额外负担，那这样的数字化建设往往难以触动到企业的转型核心，难以发挥对业务的赋能作用。

另外，由于企业对数字化转型的保守态度，而往往急于见到成效，对“一体化”的投入是点状的、分阶段，而短期内的零敲碎打无法触及企业经营的核心和提升竞争力，难以实现持续的转型效果。只有全面部署系统并深入推进，才能最大化地释放数字化价值。

此外，因为数字化转型的系统性，使得没有系统性的数字化投资见效慢周期长。然而，企业常常对快速见效的期望过高，用传统的绩效指标来衡量转型效果，缺乏针对性的评估体系，难以阶段性、渐进式地评估数字化转型的进展和价值。在这种情况下，企业会觉得数字化部署“失灵”，数字化投资持续性较弱，进入恶性循环。

我认为是一个“纲举目张”的过程和效应，我们九江已经做得很好了，尤其是抓这个龙头企业、抓产业集群方面，我认为应该继续保持下去。特别是面对消费品的这种制造型企业是“纲”，他们的原辅材料及外协加工的供应商为“目”，这张网一定会“纲举目张”，是一种抱团，集群效应。通过提升整个产业集群的水平，为市场提供丰富、价廉物美的家具产品，形成一个正向循环，促进消费和提升从业人员及其家庭的购买力。

“一体化”是通过信息化连接，建立起智能的点到点的互通直达体系，企业形成所有岗位所有操作齐心协力，形成企业核心竞争力，即企业的销售、研发、物控、生产、品质、售后、人力资源、行政、策划宣传、后勤等，形成相互配合、协调、一致、共同努力实现企业目标的新局面。

国家提出高质量发展，我理解是企业全要素提升与发展，有别于粗放式经营。全要素包括企业的方方面面，如硬件、软件、人员、品牌、销售、研发、生产、物控、服务等等，不难看高质量发展概念本身是一个一体化概念，其载体就是企业所产出的物品。

当物品入成品库时为产品，当产品消费了就是商品，产品需要提效降本，商品需要多多益善，因此形成每个细节都要提升、每个操作、每个岗位、每个环节、每个部门、每个企业都要提升整体协调一致的氛围。

产品最重要的两方面，其一是产品本身，其二是服务，服务也包括他的品牌。如何使产品的效率高成本低呢？想达到这一点核心就是要保证企业的利润率。要提升企业的利润率必须是全要素的提升，不能像以往不停地投放广告就代替品牌内涵，而消费者的信任和认可是关键，而且需要效率的提升、成本的控制、质量的保证等支撑。

因此企业需要有一个成熟的、可落地、可实现的，从管理思想、管理方法到具体落地“三维一体”的模式，一套从头到尾管控所有方方面面的工作的系统化软件，还要与外围的硬件无缝衔接的紧密协同。

“一体化”肯定要做的，既是企业发展必由之路，也是企业发展上台阶的目标。我建议企业要用整体考量思想来看待“投入和回报”的比例问题，即投入与企业整体纯利润率，要转变观念。

特别强调从国家到各地政府，也包括佛山九江都大力地扶持示范企业、打造示范车间来帮助大家，样板的引领作用和力量是无穷的，但是心动不如行动，企业早实现、早上台阶、早受益，这自身就是高质量发展和内循环的一环，就是自身价值的体现。

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