编者按：
9月27日，2022年佛山市企业家日品质革命大会举行，佛山商道研究院院长杨望成发布《2022年佛山市骨干企业发展调研报告》。《报告》公布了2022年佛山企业100强、制造业100强、民营企业100强等系列榜单，并重点介绍了十家典型企业。佛山+ 客户端整理发布这十家典型企业案例，供更多企业参考借鉴。
营业收入56.51亿元，同比增长23.98%，净利润21.21亿元，同比增长417.97%……2022年上半年，科达在不确定性增加、经济下行压力加大的大环境下，再次延续了去年的靓丽业绩。
2021年，科达取得的营业收入距100亿门槛近在咫尺，达97.79亿元，比2020年增长34.24%；利润10.06亿元，同比增加284.6%。凭此成绩，科达在2022年佛山骨干企业100强、佛山制造业100强中分别排名第38、19位，与去年相当；而在2022年佛山民营企业100强中居第28位。
实际上，近两年多来，科达一扫之前业绩徘徊不前、效益下滑的低迷局面，不仅营业收入重拾快速增长势头，净利润增速更快，充分说明科达在向高质量发展的转型升级中走对了路子。那么这个路子是什么？科达是怎么走对的？科达董事长边程认为，这份成绩不是一蹴而就的，而是多年布局的结果，与科达的四大战略和文化密不可分。
科达制造展厅。/佛山日报记者陈意威摄
科达速写
广东科达制造股份有限公司创立于1992年，是典型的“92派”企业之一。所谓“92派”企业，指的是邓小平1992年南巡之后，从机关大院、科研院所及国有企业走出来下海创业而建立的企业，这批创业者的共同身份是知识分子，即所谓当时有学历甚至有高学历的体制内人才。与此形成鲜明对比的，一是改革开放初从田间地头或街道工厂走出来的第一代创业者，二是2000年前后从海外回来创立互联网企业的海归创业者。
创始人卢勤为首的志同道合的知识分子在创立科达之初，瞄准的是为佛山当地火热发展的陶瓷行业，开发替代意大利、西班牙等陶瓷强国的陶瓷机械。公司成立后，发展迅速。2002年，也就是科达成立10周年之际，成功登陆上海股票交易所（股票代码：600499），成为我国陶瓷机械行业第一家上市公司。2012年前后，即科达20周年左右，科达发展为中国陶瓷机械行业的龙头企业；在全球陶瓷机械行业，科达也是体量最大的领先企业。
2022年是科达30周年。此时的科达，在陶瓷机械行业的地位更加稳固，而且已经成功进入到锂电材料及装备新赛道，登陆非洲并打造中国建陶企业在海外最大的陶瓷生产基地，形成建材机械、海外建材、锂电材料及装备三大业务板块。
新赛道，新大陆。一个主业龙头地位稳固、相关多元化业务蓬勃发展的全球化新科达在其而立之年终于浮出水面。
创新战略
回顾科达过去三十年的发展历程，自2012年就担任公司掌门人的边程董事长认为，长期坚持创新、适时推动行业整合、合理布局多元化、国际化全球化四大战略，是让科达成长为行业龙头进而成为新科达的四大引擎。
中国第一台磨边机、中国第一台抛光机、中国第一台大吨位压机、“超洁亮”抛光线、“魔术师”布料系统、干法磨边机、高效节能窑炉、大规格陶瓷薄板生产线……可以说，科达的发展史，就是一部研发创新史。
这也颇为契合公司的名字，工程师出身的创始人卢勤给公司取名“科达”，寓意是“由科技进步带来企业的兴旺发达”，这份期许被烙印在企业灵魂深处。
一个细节能看出科达对于创新永无止境的追求：第一代抛光机日产1500平方米瓷砖；经过不断迭代，目前已具备日产2万平方米的能力。科达的秘诀就是“没有永远定型，只有相对定型，创新永远在路上。”正因为此，科达的产品始终有竞争优势。
创新的主体是人才。对人才的渴望，贯穿于科达三十年的发展脉络中。科达上市后为了进军海外，曾邀请一名对陶机出口懂行的台湾人才加入，他当时的年薪比边程与卢勤之和还要多，并且送了他35万股的股份，今天价值一个亿！前不久，科达发出“求贤令”，明确招人是各经营单位一把手的“头号工程”，对外释放出招才引智的强烈信号，并提出“专家型人才收入可以高于总经理”“找能力比自己强的人”“让事业与收入留住人才”。
创新不仅充满风险，而且充满不确定性。科达对人才的培养的独特之处就是允许犯错，而且将创新容错机制与人才成长机制有机结合起来，就是一方面给创新的主体——人才足够的权力和责任，另一方面允许他们进行试错，公司为他们支付学费和代价。
行业整合战略
2011年，科达完成了对恒力泰的联合重组。恒力泰公司是1957年成立的老牌陶瓷机械制造企业。重组之前，两家企业在大吨位压机产品上缠斗多年，价格战打得双方都叫苦不迭。重组后，科达的陶瓷机械家族更加完整，而且一举扩大了科达的陶瓷机械龙头老大的江湖地位。2021年，科达的陶瓷机械销售额超过60亿元。回忆这次重组，边程董事长说道，“假如之前不与行业老二恒力泰重组，去年最好的结果可能也就是30亿销售额。恶斗的结果是谁都没钱赚，有三五个点的利润就不错了。”
2009 年，科达开始进入墙材机械市场，但发展并不顺利，三年间产品仍没突破墙材压机。2012年，科达收购新铭丰公司 100%股权，进入加气混凝土机械装备市场，扩大了墙材机械业务的产品种类，扩大了墙材机械设备的生产能力。如今，科达的墙材机械业务已能够提供蒸压加气混凝土砌块/板材生产工艺服务、整线规划、设计研发、装备制造、工程服务、人才培训和运营管理咨询，正向“做世界一流的蒸压加气混凝土整线系统供应商”的企业愿景踏实迈进。
2016年，科达响应国家“一带一路”倡议，牵手广州森大贸易公司，合力开拓非洲建陶市场。森大成立于2000年，是最早进入非洲的国际贸易商之一，在对非出口百强企业中名列前茅，已在非洲肯尼亚、加纳、坦桑尼亚、科特迪瓦等国建立了子公司，拥有遍布非洲地区的3500多个网点的销售网络。科达则是国内最大最全的陶瓷机械厂商。两家强强联手，使得合资的第一个项目——肯尼亚陶瓷厂，2016年动工建设、当年投产。如今，双方合作的非洲建陶业务已建成14条生产线，分布在肯尼亚等五个非洲国家。
科达旗下的福建科达新能源科技有限公司主要从事锂电池负极材料石墨化装置生产业务。 2021年10月，科达引进贝特瑞新材料集团参股福建科达；翌年7月，贝特瑞再次增资。贝特瑞新材料集团成立于2000年，拥有锂离子电池负极材料、正极材料及石墨烯材料是其核心产品。携手贝特瑞，科达在新能源赛道上走得更快，也将走得更远。
科达所奉行的行业整合战略有一个鲜明的特征，就是青睐与行业第一阵营成员合作。科达与恒力泰的重组，是陶瓷机械行业老大与老二的牵手。在墙材机械领域，科达收购的新铭丰是行业老大。共同开发非洲建陶市场，科达携手的森大是出口非洲市场的老大。在新能源领域，科达引进的贝特瑞是天然石墨研发加工领域的绝对龙头。
相关多元化战略
上市成了科达发展的助推器，在大步向前的同时，很快感觉头顶始终有一片乌云笼罩：行业天花板太低。到2007年前后，当时的科达高层形成共识，如果不杀出陶瓷机械行业，公司未来的发展空间会很有限，所以必须要多元化发展。
为了寻求行业突破，科达曾经郑重地考虑过盾构机、风电、工程机械、清洁煤气化等行业，在试错中前后一共亏损了大约20亿元。20亿元的“学费”，这对于任何一家企业来说，都算昂贵。但如果没有这笔学费，今日的科达也许根本就不可能成为新能源行业的一个重要参与者，更不可能进军非洲的陶瓷生产行业。
2015年，基于对新能源、锂电材料的看好，科达一头扎进了负极材料行业。摸爬滚打两年后，科达于2017 年毅然巨资收购蓝科锂业少数股权，战略布局青海盐湖提锂，间接持有蓝科锂业 43.58%股权，成为其第二大股东。历经碳酸锂市场近 3 年的沉寂，科达坚定支持蓝科锂业的技术优化、扩产项目建设。2021年，全球新能源汽车、储能需求支撑碳酸锂产品市场价格快速上涨，蓝科锂业新增产能释放，全年实现营业收入 18.53 亿元、净利润 9.14 亿元，公司就此确认投资收益4.44 亿元，公司战略投资业务步入收获期。
负极材料业务方面，子公司福建科达引入战略合作伙伴贝特瑞增资入股，积极推进石墨化产能建设。2021 年 7 月，福建科达的锂电池负极材料石墨化装置生产线开始逐步释放产能。目前，公司已完善并形成了“5 万吨/年锻后焦-3 万吨/年石墨化-1 万吨/年人造石墨-1000 吨/年硅碳负极”一体化的产能布局；到年底又将继续新增 1 万吨/年石墨化及 1 万吨/年人造石墨产品的产能建设；2022年，还将新增 5 万吨/年石墨化负极材料产能。此外，子公司安徽新材料持续开拓市场，与中天储能达成战略合作，携手探索储能电池负极材料业务。2021年，经产能释放及市场拓展，公司锂电材料业务已实现正向收益，业务获良性发展。当前公司正全力推进后续产能的加快建设，保证项目如期达产。整体业绩蓄势待发，未来有望成为东南地区锂电池负极材料的重要一极。
全球化战略
为避免与国内下游客户产生竞争，科达上市后毅然剥离发展正好的国内陶瓷生产业务，转而将目光投向了广袤的海外市场。
2015年底，凭着国内唯一一家能够提供建筑陶瓷整套生产设备的企业，科达与国内最早进入非洲的国际贸易商之一——森大集团达成合作，共同在肯尼亚、加纳、坦桑尼亚三地合资兴建陶瓷厂。科达进军非洲的序幕由此拉开。从2016年开始，科达的非洲陶瓷每年增长率达百分之二三十。目前，科达的非洲合资公司已在非洲建成14条生产线，分布在肯尼亚、加纳、坦桑尼亚、塞内加尔、赞比亚等国，产量合计达到1亿平方米。接下来，科达决定进军南美洲，品类上从陶瓷扩展到洁具、玻璃等建材项目。
除了海外建材，科达的陶瓷机械也坚定地践行全球化战略。今天的科达，已在印度、土耳其市场构建起完善的销售和服务体系。凭借日趋强大的本土团队+丰富的总部制造经验+高质量整线装备优势，公司印度地区项目持续落地，业绩创近年新高；土耳其市场，公司斩获超 70%整线项目订单，作为欧洲陶机设备的传统主力市场，公司建造的生产线既满足了欧洲生产模式对智能化、柔性自动化的高标准要求，又融合了中国制式大产量、定制化程度高等优势，为未来进一步拓展欧美市场提供了强有力支撑。与此同时，公司积极进军欧美高端市场。
2021 年，国际疫情持续蔓延，多国的生产经营活动受到不同程度的波及影响，但得益于公司“全球化”战略的布局耕耘，海外市场保持强势发展势头，新兴市场及空白市场屡屡实现突破，公司海外陶机业务接单和发货超去年同期，印度、非洲、土耳其等市场业绩较去年同期保持增长。在欧洲高端市场，公司亦开创了发展新局面。公司研发建造的意大利 MASPE 厚砖生产线顺利投产，这是中国陶机品牌在欧洲首个正式投产的辊道窑项目，也是公司与子公司唯高紧密合作的典范及欧洲市场的样板工程；公司意大利 IT023 项目数控智能干磨线成功投产，成为公司数控智能干磨线在欧洲的首次亮相，自此的抛磨设备成功进入欧洲核心市场。
今年上半年，在国内陶瓷厂商一片哀鸿时，科达的陶瓷机械销售却有所增长，这其中，60%的海外订单贡献巨大。
科达的全球化并非是简单的“谁抢占了谁的市场”，而是秉持合作共融的理念。以其进军欧洲市场，收购意大利唯高公司为例，科达赋予了“新队友”高度的自主权。唯高拥有意大利技术、研发、生产、营销团队，实行本土化运营，结合实际吸收、融合欧洲制式原创性、高品质、智能化的特色，形成引领世界瓷砖生产模式的“新时代中国制式”。
个性鲜明的科达文化
战略决策是做选择题，就是选择通向诗和远方的道路。但要保证千军万马在选定的道路上团结一致、奋勇向前，文化的支撑作用与战略同等重要，甚至比战略本身更重要。
从创立至今，科达形成了个性鲜明的企业文化，这就是财散人聚、公私分明、人格平等、求真文化。
财散人聚，财聚人散。大型国企高管、高校教授……科达的十大创始股东可谓“星光璀璨”。上世纪90年代，既没上市也未展露峥嵘头角的民营企业科达，之所以能凝聚一批志同道合的知识分子，就在于重视人力资本价值，建立起良好的利益分配机制，实现共创共享。
2003年至今，科达面向核心骨干和优秀员工一共进行了四轮股权激励，757人持股获益，总股数9800多万股。目前创始人卢勤的股权比例降至7%，董事长边程更是多次主动放弃价值上亿的应得激励份额。这种分配机制极大地激发了管理人员的主观能动性。
科达业务含括建材机械、海外建材、锂电材料与装备等，管理如此纷繁复杂的业务是一个巨大的挑战，科达建立了面向骨干人员的股权池，把真正有本事有格局的人才招进来一起分担，一起奋斗。
“一个企业的核心机制是利益分享机制，让人才成为合伙人，这比任何手段都好使。”边程董事长开玩笑说自己是科达最“没用”的人，是佛山市最清闲的董事长，他的办公桌上没有电脑，企业所有的经营活动都不需要他审批。
公私分明。科达创始人卢勤有一次去香港出差，回来后说“住宿费只需要报销一半。”财务人员问他为什么，卢勤说是因为妻子跟他一起去了香港购物。在卢勤看来，夫妻两个人一起出行，一为公一为私，就算住在一个房间，也只能报销一半费用。2012年，卢勤退出公司日常经营管理时，特意召开家族会议，明确规定所有家族成员不准与科达做生意。
而今，科达所有高管亲属不准与公司做生意，已成为一条铁律。
在边程董事长看来，“公私分明”的企业文化不仅有着防腐的现实意义，更为重要的是，如果一个老板连公司和家庭都分不清，真正的人才是容忍不了的，他认为“人才是有性格的，人才是要敢跟老板叫板的。”
与众多企业一样，科达在创立的前十年历经了“野蛮生长”，创始股东们的家属和亲戚在科达早期发展中起到了不可磨灭的作用，但“七大姑八大姨都在一个单位，怎么管理？”为了打破人才桎梏，实现更大发展，十大创始股东商议后达成共识：所有创始股东的直系亲属不能与其本人在同一家公司工作。
由此，一帮功勋卓著的元老离开科达，虽有所震荡，但科达摆脱“家族式企业”管理模式，真正成为靠目标、战略、纪律、契约进行激励与约束的现代化公司，进而实现跨越式发展。
人格平等。在科达公司，职务职位有上下级观念，但人格一律平等。因为科达的理念中，创新要依靠知识分子，要创造平等的、让知识分子待着舒服的文化环境，否则他们不舒服，上司也不会舒服。科达从创立到现在，不为高管设置专属车位，任何人都没有固定车位，领导在食堂吃饭也与员工一起排队，没有搞任何特殊。
打造人格平等的文化是个系统工程，从人才的“引用育留”各个环节都要下功夫，其中最为重要的科达经验是：老板要做企业发展的铺路石，要做员工的铺路石，责任是自己的，功劳是别人的。
求真文化。“求真”就是说真话，不斗心眼。这样一来，人与人之间的摩擦减少了，企业运行效率自然就提高了。在科达，直来直去、对事不对人、发言直击问题蔚然成风。
求真文化之所以成为科达文化的重要方面，与科达创始团队带头人卢勤息息相关。卢勤毕业于景德镇陶瓷学院。在科达产业初期，一度有十几个同班同学、校友聚集到科达，简直就是把大学宿舍、课堂、饭堂延伸到了科达，也把大学同学之间坦诚相待，对于一个问题穷追不舍的求真文化延续到了科达。
佛山是较早沐浴改革开放春风的地方。今天佛山大部分龙头企业都是在改革开放早期创立起来或者可以追溯到那个时期的。“92”派企业家或企业主要集中在北上广深等一线城市，佛山相对较少。科达的十位创始股东学历最高，专业背景最强，外地人最多，是佛山为数不多的“92”派企业中的代表。但凭着对三十年来坚持创新、行业整合、全球化和适当的相关多元化，以及独特的文化，科达从小到大、从弱到强，成为强者如林的佛山企业界的一个重要成员，成为全球陶瓷机械行业的一个强者，成为新能源赛道上的一个重要参与者。
（文/杨望成，佛山商道研究院创始人&院长；郑四方，科达制造股份有限公司企业文化经理；谢家声，科达制造股份有限公司企业文化主任专员。）
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